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Agiles Publishing heißt Schluss mit Silodenken

Agiles Publishing ist das neue Zauberwort. Wer in diesen Zeiten das Allerheiligste eines Verlages betritt, hat gute Chancen, zwei Bücher zu entdecken: Das eine kommt daher wie ein etwas zu groß geratenes Taschenbuch, hat ein Cover wie ein Comic-Heft aus den Zeiten von „Sigurd“ und „Akim“ und trägt den verwegenen Titel „Der digitale Tsunami“. Das andere wirkt richtig erwachsen dagegen, wiegt satte 1.456 Gramm und verkauft sich mit der Zeile „Agiles Publishing“.

Verleger, Verlagsgeschäftsführer, aber auch Agentur-Chefs, die noch keines dieser Bücher auf dem Schirm haben, sollten ganz schnell beide zu ihrer bevorzugten Nachtlektüre machen. Denn dann erfahren sie kurz vor dem Einschlafen, was sie jeden Tag umtreiben sollte. Und wenn ihnen dieser Lese-Stoff noch nicht ausreicht, sollten sie schnell mit ihrem Chef-Controller sprechen und sich die aktuellen Fieberkurven der wichtigsten Zahlen zeigen lassen.

Warum? Aus zwei Gründen.

Dilemma der traditionellen Medienunternehmen

In „Der digitale Tsunami“ wird erschreckend offen dargelegt, warum die Medienbranche gerade so durch den Wind ist. Warum vor der Drohkulisse von „Data Driven Advertising als disruptive Innovation“ von einem (nochmals O-Ton) „Dilemma der traditionellen Medienunternehmen“ gesprochen werden muss. Und warum nur der überlebt, der all das im besten Schumpeterschen Sinne nicht als Todesstoß, sondern als Herausforderung begreift. Und annimmt. Man erinnert sich: Josef Schumpeter, das ist der österreichische Ökonom, der schon in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts die Faszination der „kreativen Zerstörung“ erklärt hat. Eines Erfolgsmodells also, das in Zeiten der digitalen Revolution nichts von seinem Charme verloren hat.

Agiles Publishing heißt das Silodenken beenden

Die Autoren von „Agiles Publishing“ gehen noch einen Schritt weiter. Sie fordern auf, das „Silo-Denken“ zu beenden und „neue Wege des Publizierens für Print, Web und Apps“ zu beschreiben. Kurz: Sie zeigen, wie ein Unternehmen aufgestellt sein muss, das auch noch morgen und übermorgen mitspielen will. „Agil“ eben. Also im höchsten Maße flexibel.

So weit die Theorie. Und die Praxis?

Hier steckt der Teufel nicht etwa im Detail. Nein, er steht herausfordernd und breitbeinig in den Verlagshäusern. Und er macht vielen Entscheidern Angst.

Schon auf die Herausforderungen des Marktes die richtigen Antworten zu finden, ist keine Fingerübung. Aber zur Bedrohung wird das Ganze, wenn eine Unternehmensführung bereits vor den hausinternen Problemen einknickt. Doch genau das passiert allzu oft. Leider.

  • Beispiel 1: Kein Print-Profi zweifelt mehr daran, dass zeitgemäßes Produzieren von attraktiven Magazinen nur mit dem Workflow „Layout vor Text“ möglich ist. Trotzdem scheitern viele Verlagsleitungen daran, genau diesen Workflow einzuführen. Ihre Mannschaft gehe das nicht mit, entschuldigen sich die Manager kleinlaut.
  • Beispiel 2: Im modernen Publishing-Geschäft ohne Redaktionssystem zu arbeiten, ist etwa so intelligent, als würde man die Redakteure noch auf der Schreibmaschine rumhämmern lassen. Doch auch hier viel Kleinmut: „Unsere Redaktion würde das nie akzeptieren“, hört man.

Ja hallo! Trägt die Redaktion etwa die wirtschaftliche Gesamtverantwortung für den Verlag?

Wow-Fraktion, Nein-Sager und Zögerliche

Ich hatte bei meinen diversen Beratungsaufträgen immer das gleiche Erlebnis: Wo Änderungen anstehen, teilt sich die Mannschaft stets in drei (oft gleich große) Fraktionen. Da gibt es die Wow-Fraktion, die den Innovationsschritt allein deshalb begrüßt, weil sie ihn schon geraume Zeit herbeigesehnt hat. Am anderen Ende des Spektrums beziehen die Nein-Sager Stellung. Und zwischen beide Gruppen schiebt sich die Fraktion der Zögerlichen. Deren Mitglieder haben nur einen Wunsch: Sie wollen bei den Siegern sein. Und bekennen daher erst Farbe, wenn sich klar abzeichnet, ob sich die Wow-Leute durchsetzen oder die Bedenkenträger.

Hier ist mit guten Worten allein wenig auszurichten. Zumal dann, wenn die Verlags-Manager ausschließlich einen kaufmännischen Hintergrund haben. „Die haben von der Produktion ja keine Ahnung“, schallt denen entgegen. Und, schlimm genug, das stimmt in vielen Fällen sogar.

Leichter tut sich ein Management dann, wenn es einen wahren Vorturner in seinen Reihen gibt. Das ist wörtlich zu verstehen. Denn Vorturner heißt: die Riesenfelge am Reck nicht nur einfordern, sondern sie selbst zeigen. Und zwar so eindrucksvoll, dass jeder begreift: Mensch, der kennt ja dieses Spiel! Der weiß, wovon er spricht!

Nun ist dieser Hintergrund nicht jedem gegeben. Was dann? Dann bleiben nur zwei Möglichkeiten: Entweder, man findet in den eigenen Reihen jemanden, der sich zum Vorturner aufbauen lässt. Oder aber man holt den Vorturner von außen.

Egal wie: Die Wow-Fraktion muss das Übergewicht bekommen. Wenn das gelingt, ziehen schon mal zwei Drittel der Mannschaft mit.

Und das restliche Drittel?

Das kann aus ganz nahe liegenden Gründen den Sinn einer Innovation nicht erkennen. Was nicht verwundern kann, denn selbst der blödsinnigste Workflow macht dem einen oder anderen Mitarbeiter keine Probleme. Er kriegt ja seine feste Gage. Egal, ob er für die einzelne Aufgabe zwei oder vier Stunden benötigt.

Know-how-Gewinn steigert den Marktwert jedes Einzelnen

An dieser Stelle ist beim Management Mut gefragt. Und die Bereitschaft, sich – zumindest zeitweise – unbeliebt zu machen. Auch jetzt kann man nochmals, und zwar begründet, argumentieren. Zum Beispiel mit den Hinweis darauf, dass es nicht allein um die Zukunft des Verlags gehe, sondern auch um die Zukunft jedes Einzelnen. Denn jeder Know-how-Gewinn steigert den Marktwert eines Mitarbeiters ganz erheblich. Doch wenn gar keine Argumente mehr helfen, muss die Brechstange angesetzt werden. Motto: Das Neue machen wir jetzt! Ohne Ausnahme. Ohne Wenn und Aber. Und wer damit nicht klar kommt, ist schlicht und einfach im falschen Film.

Ich habe es noch nie erlebt, dass eine gut vorbereitete Workflow-Umstellung oder die Einführung eines Redaktionssystems gescheitert wäre. Im Gegenteil! Schon nach kurzer Zeit fassen sich die meisten Mitarbeiter an die Stirn und fragen sich: „Mein Gott. Wie konnten wir je anders produzieren?“

Aber so ist das nun mal mit Veränderungen. Sie können wehtun. Wie eine bittere Medizin, die sich schwer schlucken lässt, aber dafür umso besser hilft.

Jetzt können Sie natürlich sagen: „Der hat ja gut reden. Aber wie macht er das im eigenen Unternehmen?“

Ja, wie eigentlich?

In unserem erweiterten Führungskreis sind wir uns in einem wichtigen Punkt einig: Wie haben Innovationen nicht als ein Thema definiert, das alle drei oder vier Jahre auf die Agenda kommt. Für uns ist das ein Dauerthema. Und wir haben den Ehrgeiz, auch bei Technik und Workflow immer ganz vorn mitzuspielen.

Das macht Mitarbeiter stolz. Denn vorn dabei zu sein, ist für viele reizvoll.

Wie im Sportverein ist der Spaßfaktor am oberen Tabellenende ungleich größer als bei den Kellerkindern. So entsteht Begeisterung. Und diese Begeisterung ist ansteckend. Mit dem Ergebnis, dass das Management nicht mehr schieben muss, sondern sich die Mitarbeiter gegenseitig ziehen.

Mitarbeiter brauchen attraktive Arbeitsplätze

Das heißt natürlich auch, dass ein Verlag nicht an der falschen Stelle spart und seinen Mitarbeitern attraktive Arbeitsplätze bieten muss. So wie sich der Chef als Geschäftswagen ungern einen alten „Passat“ aussucht, finden Redakteure, Layouter und Hersteller eine zeitgemäße Technik-Umgebung eben prickelnder als alte Windows-PCs mit Micky-Maus-Monitoren. Bayern München stattet seine Spieler ja auch nicht mit abgetragenen Trikots aus.

Doch das ist alles, um die Terminologie der Eiskunst-Läufer zu wählen, die Pflicht. Jetzt kommt die Kür.

Deshalb nochmals der Seitenblick auf das Thema „Agiles Publishing“. Der gedankliche Ansatz ist recht simpel: War die alte Print-Welt noch vergleichsweise stabil, rennt im Online-Publishing alle drei Monate eine neue Sau durchs Dorf. Mit der Folge, dass niemand so recht weiß, ob das nur ein Strohfeuer ist, ob eine Hype vielleicht zwei Jahre überdauert oder ob sich etwas Neues langfristig etabliert. Damit muss selbst der am weitesten vorausschauende Manager leben. Und sich immer wieder eingestehen: Was morgen sein wird, weiß ich nicht.

Aber was er nicht nur wissen kann, sondern wissen muss: Die Dynamik, mit der eine Herausforderung die nächste jagt, wird eher noch stärker werden. Das erfordert agiles Publishing.

Schluss mit den starren Strukturen

Deshalb kann die Konsequenz nur sein: Schluss mit den alten, starren Strukturen, wie sie in großartigen Org-Schemata und detaillierten Stellenbeschreibungen ihren Niederschlag finden. Das Unternehmen muss so volatil werden wie der Markt. Oder, schöner formuliert: agil.

Agiles Publishing heißt zum Beispiel, dass die solide betonierte Einteilung in Print hier und Online dort, in feste Teams, Bereiche oder Ressorts aufgebrochen, besser noch abgeschafft wird. Und was kommt danach? Eine hoch flexible Organisationsform, bei der im Mittelpunkt die „Leistungsmodule“ stehen, die der Markt gerade fordert. Um diese Leistungen erbringen zu können, werden jedem Modul so genannte „Rollen“ zugeordnet. Und an diesen Rollen hängen Aufgaben.

Einem Leistungsmodul „Content“ etwa können die Rollen „Redakteur“, „Blogger“, „Multimedia Storyboarder“, „Social Media Manager“, „Seeding-Spezialist“ und „Video-Redakteur“ zugeordnet werden. An jeder Rolle wiederum hängt ein Bündel von Aufgaben. Wieder ein Beispiel: Wem die Rolle „Screen Designer“ zugeordnet wird, muss diese Aufgaben bewältigen können: Templates und Wireframes erstellen, Layouts umsetzen, Screengrafiken erstellen und die Qualität von Templates prüfen (und sicherstellen).

In dieser neuen Welt können Mitarbeiter sehr flexibel verschiedene Rollen übernehmen (sofern sie die notwendige Kompetenz besitzen). Die Vorteile: Der Verlag kann sich schnell neuen Entwicklungen anpassen. Und den Mitarbeitern eröffnen sich schneller neue Perspektiven als in einem klassischen System mit Planstellen.

 

Der digitale Tsunami

Nicolas Clasen beschreibt in diesem Paperback (ISBN-13: 978-148485420; ISBN-10: 14 84854020) – so der Untertitel „Das Innovator’s Dilemma der traditionellen Medienunternehmen oder wie Google, Apple & Co. den Medienmarkt auf den Kopf stellen“. Clasen, der Wirtschaftswissenschaft studiert hat, ist selbstständiger Unternehmensberater und Autor. Beratungsaufträge hatte er unter anderen von Holtzbrinck eLabs, dem Süddeutschen Verlag und der ProSiebenSat.1-Tochter SevenOne Media. Sein Buch nimmt Bezug auf die Theorie des Harvard-Professors Clayton Christensen zum Thema „disruptive Innovationen“. In dieser Theorie beschäftigt sich Christensen mit dem Phänomen, dass neue Technologien immer wieder erfolgreiche Firmen scheitern lassen.

 

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Agiles Publishing

Das Autoren-Trio Detlev Hagemann, Georg Obermayr und Matthias Günther stellt in „agiles Publishing“ auf knapp 400 Seiten (Verlag Kastner, ISBN 978-3-941951-86-0) die Veränderungen in der Medienwelt dar („schneller, schneller, schneller“) und zeigt auf, wie sich Medienunternehmen neu aufstellen müssen. Das gipfelt in Imperativen wie „Ändert Eure Strukturen – befreit die Mitarbeiter aus ihren Silos!“, „Geht weg von starren Abläufen hin zu agilen Prozessen!“ und „Taucht ein in die technischen Herausforderungen der disruptiven Medien!“ – An dieser Stelle eine Anmerkung zu „disruptiven Technologien“: Die Wendung ist abgeleitet vom englischen disrupt, das übersetzt so viel heißt wie „unterbrechen“ oder „zerreißen“. Damit sind Innovationen gemeint, die bestehende Produkte oder Dienstleistungen vollständig verdrängen (können).

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Dieser Artikel erschien in impresso 3/2014, der Mitgliederzeitschrift des Südwestdeutschen Zeitschriftenverlegerverbands e.V.

Veröffentlicht am 22.10.2014

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