Dieser Beitrag von Petra Keller erschien zuerst in der Ausgabe 04/2017 von LOUT – DAS MAGAZIN FÜR MODERNE DIALOGKULTUR IN DER WIRTSCHAFT.
Alle wollen Content Marketing. Aber erst wenige stellen sich den Konsequenzen für die Unternehmens-Organisation.
Die Vielzahl der Kanäle in der professionellen Kommunikation macht strategische Planung und Erfolgsmessung in allen Branchen zwingender denn je. Wird crossmediale, strategisch abgeleitete Kommunikation konsequent auf den Kundennutzen ausgerichtet, spricht man von Content Marketing. Während Agenturverbände auf den neuen disziplinübergreifenden Ansatz erwartungsgemäß mit Zuständigkeitsgerangel reagieren, bewegen sich die meisten Unternehmen irgendwo zwischen Schockstarre und Aktionismus. Man folgt dem flüchtigen Kunden von Kanal zu Kanal und versucht, ihn dort zu halten. Das so entstehende Netz an Kanal-Zuständigkeiten durchzieht das Unternehmen abteilungsübergreifend von der Pressestelle über Marketing und Vertrieb und von der Personalabteilung bis zur IT. Die daraus resultierende Ineffizienz wird nur noch übertroffen von der Ineffektivität einer planlosen Content-Erstellung: jeder für sich, jeder in seinem Kommunikations-Silo. Dabei lässt sich leicht beobachten, was das Strukturieren einer komplexen Kommunikation bringt.
Dazu braucht es eine Bestandsaufnahme und klar definierte Ziele. Doch schon im folgenden Strategie-Prozess wird schnell deutlich, dass sinnvolles Content Marketing beinahe zwangsläufig zu einer kompletten Änderung der Unternehmens-Organisation in den beteiligten Bereichen führen muss. Konsequenterweise weichen Kanal- und Abteilungs-Silos, wo nebeneinanderher gewurstelt wird, einer gemeinsamen Planung – mit möglichen Folgen bis in die Zuständigkeitsbereiche des Managements. Entsprechend komplex sind die Interessenlagen der beteiligten Stakeholder.
Komplette Organisationsänderungen ergeben sich zwangsläufig
Könnte ich heute für ein Unternehmen völlig frei ein Team zusammenstellen, dann wäre dies in der Tat ein einziges zentrales für alle Kommunikationsaufgaben. Denn letztlich geht es um die variable Anwendung der immer gleichen Methode: das Ermitteln des kommunikativen Bedarfs des Adressaten und den Abgleich mit den eigenen Inhalten unter Berücksichtigung einer Kern- oder Core Story, in der auch die Markenattribute eingearbeitet sind. Alles andere ergibt sich aus den Spezifika der gewählten Kanäle, den Besonderheiten der Zielpersonen oder der Brisanz der Botschaft.
Beim Aufstellen eines solchen übergeordneten Kommunikations-Teams würde ich darauf achten, dass sowohl Kanal- und Technik-Experten im Boot sind als auch Kollegen mit Methoden und Marktkenntnissen. Diese müssen in einer Matrix aus Themen- und Kanalverantwortung zusammenarbeiten. Leistungen, die das Unternehmen nicht selbst erbringen kann, werden im Netzwerk eingekauft. Dafür braucht es stabile Netzwerkpartner, mit denen in vordefinierten Workflows zusammengearbeitet wird.
Was spricht denn dagegen, dass es künftig nur eine gemeinsame Leitung der gesamten Kommunikation gibt und ansonsten ausschließlich Team- und Projektleitungen? Fachkollegen müssten regelmäßig in den Teams wechseln, Wissen einbringen und selbst lernen.
Der entscheidende Vorteil dieser neuen Form der Unternehmens-Organisation wäre die Effizienz, die durch das kombinierte Methodenwissen erreicht werden kann, und in der Effektivität, die dadurch entsteht, dass nicht nur Kanal-Silos, sondern auch Abteilungsegoismen beseitigt werden.
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